執行役員を置くだけでは、意思決定の形は変わらない。
レイヤーが機能するための条件を確かめ、決めること・つくること・守ることを一通り整理した。
経営管理の再現性を高めながら、創造の百点を生む個人の感性は守る。
執行役員の設定は、肩書きを増やすことではない。どの判断を、どこまで渡すかを決めること。権限委譲と、同じ一つのことである。
どちらの組にも執行役員がいる。だから、方針と実行がつながる。渡した範囲は報告（◎）で把握する。減らすのは確認の待ち時間だけで、見える範囲はそのままである。※どの判断をどこまで渡すかの具体は、後段の権限の線引きで示す
良い案が多いことは、強みである。ただし全部に手をつけると、どれも十分に進まない。いま会社に足りていないのは、絞って・高めて・残す型である。
この型をつくるために、執行役員に二つの権限を渡す。良さそうなことをやるかやらないか選り分ける権限と、取り組みの優先順位を決める権限である。※重点テーマの決め方は、後段「方向性は、執行役員が提案する」で示す
二つは、扱いを分けたい。確実に起きることは、仕様として受け入れる。起こりうることには、先に手を打つ。
成立の前提は一つ。合意した決め方を、オーナーを含む全員が守り続けることである。ここが崩れれば、委譲は成立しない。この場での即断は求めない。※日程も区分も、すべてたたき台。この場で調整できる
今日の一番と来週の一番が違う。頑張ったことが無駄になる経験が積み重なる。
「どうせまた変わる」を前提に、現場は確認してから動くようになる。
固定費型の構造では、売上の減少が利益を直撃する。
一人が抜けると負荷が周囲に寄り、二人目・三人目が続く。短期間で組織の中核人材を失うおそれがある。
これは誰かを責める話ではない。特定の人が抜けても業務を継続できる体制を、あらかじめ整える必要がある。※聴取は部署単位で整理しており、個人は特定しない
以降の手段は、すべてこの連鎖を断つことに向かっている。
最も深刻なのは、この五つを支える仕組みがないことである。次ページで、五つの現在地を診断する。以降の手段は、この条件に対応している。
「託す」とは、放任でも丸投げでもない。相手が自分で判断して進められる状態を、先に用意することである。揃っていないまま託せば、それは丸投げになる。
| 目指す状態 | いまの状態 | 現れ方 |
|---|---|---|
| ① 方向性が明確であること 何をもって達成とするかを、本人の言葉で言える |
部分的 | 定義はされている。ただし中長期のロードマップを踏まえた目標になり切っていない部署がある。ロードマップを方向性に翻訳する場とプロセスが、まだ存在しない |
| ② 手順が決まっていること 後から辿れる形で残っている |
部分的 | 定義はされている。ただし守られていない。管理職層からの督促も行われていない |
| ③ 判断材料にアクセスできること 決定・数字・過去の経緯が、必要な人に流れている |
未整備 | 届いていない。会議が「決める場」として設計されておらず、決定と経緯が記録に残らない。必要な情報が共有されない |
| ④ 対応範囲が決まっていること どこまで自分で判断してよいかが分かる |
未定義 | 決裁権限が階層別に定められていない。やり取りが個人の裁量に委ねられている。まず、権限の範囲を明確にする必要がある |
| ⑤ 相談相手がいること 誰に聞けば動き出せるかが、先に決まっている |
部分的 | 相談は上がる。ただし受けた側が解き方を持ち合わせていない部署がある |
最も上流にあるのは、①方向性と④対応範囲である。手順・材料・相談相手だけを直しても、この二つが変わらない限り元に戻る。
この五つを、仕組みとして揃える。そのために、執行役員レイヤーを設定する。※部署ごとの評価は別紙
経営レイヤーが持つのは、三つ。経営方針（重点テーマ）の策定、決裁権限の設定、★事項の決裁。オーナーには、役割としての固有二領域と、権限としての留保決裁（経営計画の承認、管理職の人事、重い懲戒、1,000万円超・予算外の支出など）が残る。委譲するのは、それ以外の日常の執行判断である。
意匠・クリエイティブは、仕組みの外に置く。線引きもオーナーの領域で、執行役員が担うのはその判断を計画に反映することだけである（急な変更は「何を優先順位から外すか」とセットで）。※固有領域と留保決裁の線引きは、この場で調整できる
執行レイヤーの仕事は、実行すること。合意したテーマを行動計画に落とし、個人まで下ろす。各部署の運営は、マネージャーが決定する。
執行役員は両方の層に属する。経営レイヤーでは経営方針を提案し、執行レイヤーでは計画に落とす。二層をつなぐのが、この役割である。
※三つの階層それぞれの役割と決裁は、後段「役割と権限の線引き」で一覧する
数字と現場の実感から、執行役員が原案をつくる。
十分に検討してから決める。検討が不十分な決定は、記録しても後から覆りやすい。
テーマ＝年間1〜2個の重要改善指標に絞る。これが執行レイヤーの出発点になる。
変更の経路を一本にする。必要な方針変更は認めつつ、変更手続きを明確にする。
経営方針の決定は、経営レイヤーの責任である。方針が定まらなければ、各部署の計画も定まらない。
経営レイヤーで合意したテーマを、執行レイヤーが実行可能な計画に具体化する。
計画の決定権は執行レイヤーにある。経営会議へは共有のみ。ただし予算超過・テーマの変更・重要な経営リスクを伴う場合のみ、経営会議で再審議する。
テーマに基づく目標を各担当者の目標に具体化し、本人と合意する。
達成度と、どう達成したかを見る。テーマ偏重を避け、部署の基盤業務と併せて評価する。※評価への正式接続は制度設計後（人事コンサルと協業）。立ち上げ期間中は評価に直結させない
決定の階層。経営レイヤー＝年間テーマ・予算・重要改善指標／執行レイヤー＝行動計画と部署横断の優先順位／マネージャー＝自部署の日常業務。経営レイヤーは権限内の個別施策を都度承認しない。共有（報告）と、例外時の再審議だけを持つ。ただし計画内の個別の支出・契約の決裁は、権限表の区分に従う。
| オーナー × 執行役員 | 経営方針の策定 会社が進む方向と、判断の基準を定める |
| 執行役員 × マネージャー | 部署単位の実行計画の策定と進捗の確認 方針を部署の計画に落とす |
| マネージャー × メンバー | 個人の行動計画の策定と進捗の確認 計画を個人の行動に落とす |
オーナー個人の判断速度・精度に、組織が追いつくには時間がかかる。瞬間的な速さの一部を手放して、継続的に前進できる組織をつくる。このトレードオフを先に共有したい。
| スピードの観点 | この設定によって起きること |
|---|---|
| 個別判断のスピード | 合意形成や検討を挟むため、従来より遅くなる場面がある |
| 方針変更の自由度 | オーナーの意向だけでは即座に変更できず、手続きや調整が必要になる |
| 組織全体の実行速度 | 手戻り・確認待ち・優先順位の変更が減ることで、中長期的には改善を目指せる |
目指すのは、オーナー個人の能力に依存した経営から、組織として継続的に成果を出せる経営への転換である。移行期のコストを認識したうえで、中長期の組織能力を取りにいく。
ただし遅さを放置もしない。指示が実行に乗るまでの所要時間は開始30日を起点に測り、改善が見られなければ運用を見直す。移行コストにも、期限と測り方を置く
事項ごとに、関与の深さ（報告を受ける◎・承認◯・協議△・★経営会議の事前審議）を定める。日常の判断は各階層に委ね、オーナーは重要な経営判断に専念する。
| 階層 | 担う役割 | 決めてよい範囲と、オーナーの関与 |
|---|---|---|
| オーナー 経営レイヤー |
対外的な関係構築と投資判断。中長期的には、ブランド哲学の言語化を主導し、重要な取引関係を会社の関係として育てる | 協議（△）・★事項を決める 経営計画、部門・役員・規程、懲戒、1,000万円超・予算外の支出。承認（◯）で関与するのは50万円超の商品発注・年間240万円超の契約・M2以上の人事など。それ以外は、報告（◎）で把握する |
| 執行役員 二つの層に属す |
経営方針の提案、実行計画の策定、部署間の調整、人材の配置・育成、進捗管理と課題解決 | 決めて、報告（◎）すれば進む 1件50万円以下の商品発注、予算内の備品・経費、M1以下の採用・考課・退職、チーム編成・部門内の配置 |
| マネージャー 執行レイヤー |
担当部署の運営と日常的な意思決定、個人目標の設定、メンバーの育成、現場課題の把握と対応 | 自部署の日常業務の運営。個別の線は権限表のマネージャー等級（M2／M1）の区分に従う。自分の線を越えるものは、執行役員へ上げる |
「役割」は各階層が責任を持って担う仕事、「決裁」は最終的に決定できる範囲を示す。全文は別表「職務権限一覧表（PASAND版）」。代表・取締役・執行役員・マネージャー（M2/M1）・メンバー、企画はMD・ディレクター・デザイナーの系列まで、事項×職位で線を引いている。
※金額の線（商品発注50万円・契約240万円など）と区分はたたき台。この場で調整できる
権限・会議体・計画は、構造である。構造の中を流れる日々の対話の質が変わらなければ、委譲は動かない。判断と対話の共通基準を MVV・Pasand Promise に置き、三つの場を設計し直す。
| 場 | 何を変えるか | 具体的なアプローチの例 |
|---|---|---|
| ミーティング 質の向上 |
報告の場から、決める場へ。結論だけでなく、MVV・方針にどうつながるかを添えて議論する | 材料は前日までに共有し、会議の時間は議論と決定に使う。決定は理由とともに記録する。会議体の設計は後段・運用規格は別表で定める |
| 1on1 質の向上 |
詰まりの解消と、成長支援の場。行動指針に基づいて「どう達成したか」を語り合う | 執行役員×マネージャー、マネージャー×メンバーの計画を組むペアごとに定例化し、週報に乗らない詰まりと意欲を拾う |
| テキスト 指示・FBの書き方 |
指示・依頼・フィードバックに、背景と目的を足す。受け手がその一通で判断し、動ける情報量を基準にする | 事実と期待を分けて書く。受け手の意欲を上げているか・情報を足せばもっとスムーズに進まないか。送る前にこの二つを問う |
三つの場は、五つの状態を日々の運用に落とす手段である。判断材料が届き、詰まりに経路があり、目指す先が共有される。三つの場は、その実体である。
指示ではなく質問の形で 質問であれば、判断は責任者に残る。
急な依頼があってよい。新しい業務を加える際は、既存業務の見直しも行う。
無理に責任者を立てない。名目上の責任者を置いても、実行責任は明確にならない。
方針がないままだと、部門をまたぐ取り組みは負担の押し付けと受け取られる。
必要な支援を行い、改善が難しければ交代を検討する。対応を先送りしない。
委譲に不安はつきものだ。しかし、不安を理由に直接指示へ戻れば、委譲は成立しない。責任者を介さずに現場へ指示すれば、委譲した権限が形骸化し、現場は「結局は上が決める」と学習する。
相談が上がったテーマには、結論が出るまで関わる。途中で離れると、決まらないまま止まる。
記憶ではなく記録に。残っていれば、次に同じ議論をせずに済む。※責任追及のための記録ではない
工程や期限を動かす場合は、決めた場に戻して、理由とともに変える。
問題は、相談が来ることではない。来た後の扱われ方である。議論に加わりきらないまま進み、経緯が残らず、進め方が途中で変わる。結果、原因の所在が部署の側に見えてしまう。
オーナーは「任せる責任」を、執行側は「引き受ける責任」を持つ。どちらも「合意した意思決定の手順を守る」という一つのことである。現場との対話はこれまで通りでよい。会議体に乗せるのは指示と決定だけである。※「残した領域」は、固有の二領域と、★・△として経営会議に上がったテーマを指す。緊急時の例外は後述
| 会議体 | 頻度 | 決めること | 出席 | 受けるもの → 出すもの |
|---|---|---|---|---|
| 経営会議 | 月次 重い審議 |
方向性（年間テーマ・予算・重要改善指標）と権限の線、★事項の事前審議、30日ごとの運用レビュー（権限の線・会議の規格・手順の遵守）。行動計画は共有を受けるのみ（例外時は再審議） | オーナー・執行役員 議長＝執行役員／最終判断＝代表 |
In: 全社3点セット・決裁一覧・★起案 Out: 経営判断・確定テーマ・決定ログ |
| ヒアリング会 | 週次 立ち上げ期。以後も継続 |
決める場ではなく、聞く場。現場の状況・詰まり・気づきを、オーナーが直接聞く。決定が要る論点は、執行会議・経営会議へ回す | オーナー・執行役員 進行＝管掌執行役員／テーマにより担当者が同席 |
In: 現場の状況・気づき Out: 論点の整理（決定は会議体へ） |
| 執行会議 | 週次 | 行動計画の確定と進捗、詰まりの解消、部署横断の優先順位 | 執行役員・マネージャー 議長＝執行役員／最終判断＝管掌執行役員 |
In: 各部の週報・上位会議の決定 Out: 調整結果・更新した行動計画・上申（★起案） |
| 部署会議 | 週次 | 自部署の取り組みテーマと行動目標の進捗 | マネージャー・メンバー 議長・最終判断＝マネージャー |
In: 個人の進捗・現場の詰まり・決定共有 Out: 個人のアクション・週報（執行会議へ） |
決める場所を固定して、場外の確認・差し戻し・「言った言わない」を減らす。階層を跨ぐ相談は会議体に乗せ、すべての会議に議長と最終判断者を置く。提案は結論から述べ、判断材料と理由をセットで出す。
下の会議が出したものが上の会議の材料になり、上の決定が翌週の伝達で下へ戻る。様式は「3点セット（週報）」と「決定ログ」の二つだけで、新しい管理資料は作らない。※記録・固定アジェンダ・欠席時の扱い・起案様式・決定ログの項目は、運用規格として別表で定める。構成・頻度はたたき台。この場で増減を調整できる
| 段階 | 期間の目安 | 主にやること | 完了条件（成果物） |
|---|---|---|---|
| 1 設計・合意 | 年内 着手決定〜12月 |
固有領域と留保決裁の確定／執行役員の分担と、不在時の代行の文書化／権限表（現時点版）・会議体の確定／各部のテーマと日常判断の仮置き／AI・データ基盤の適用範囲の確定／五つの状態のアンケート設計／開始時点の測定（設計用の臨時経営会議を2回置く） | 役割分担書・権限表（現時点版）・会議体規格・テーマ一覧・開始時点の記録1枚 |
| 2 立ち上げ | 年始から90日 1月〜3月 |
マネージャー説明会／会議体と決定ログの運用開始／権限委譲と行動計画の運用／現場ヒアリング会議（週次）／30日ごとのレビュー（テーマは初回仮置き・30日で確定） | 決定ログの稼働と手順の遵守状況・アンケート結果（開始時点比）・運用課題リスト |
| 3 定着・改善 | 4月〜 | ルールの修正／評価制度との接続／管理職の育成／四半期の定期診断 | 改訂権限表・評価への接続・診断レポート |
立ち上げ期の点検は、件数ではなく評価で行う。五つの状態をそのまま評価項目にしたアンケート（＋自由記述）と、週次のヒアリング、30日ごとの運用レビューで測る。何をもって成功とするかは、着手前に合意しておく。12ヶ月の結果指標（離職率など）は中長期で検証する。
90日レビューは続け方を直す点検で、やめるかどうかを決める場ではない。再判断は1シーズンを終えた時点で行う。中核人材の離職や業績の大幅な悪化が起きた場合は、90日を待たず臨時レビューで切り分ける。※実行責任は第1段階が執行役員の起案とオーナーの決裁、第2段階以降は執行役員。各段階の完了判定は経営会議が行う。日程はたたき台で、この場で調整できる
どれもたたき台である。実態に合わないところは、この場で動かしたい。
| 論点 | いまの案と、確かめたいこと | |
|---|---|---|
| 01 | オーナーに残す線 | 対外の関係づくりと投資判断、意匠・クリエイティブの判断（線引きごと）、重い決裁。足すもの・減らすものはあるか。 |
| 02 | 金額と区分の線 | 商品発注は1件50万円、取引契約は年間240万円、協議は1件1,000万円超。いまの実態に合う水準か。 |
| 03 | 担当と最終責任 | 課題のあるテーマに限って主担当を置き、実行まで含めた最終責任者を一人決める。どのテーマから着手するか。 |
| 04 | 年内の設計への着手 | 着手するなら12月までに、役割分担書・権限表（現時点版）・会議体規格・開始時点の記録を揃える。この進め方でよいか。 |
この場での結論は求めない。論点を確認いただいたうえで、持ち帰って期日を置いてご判断いただきたい。
※設計を進める範囲と体制、費用は別途ご提示する