執行役員レイヤーの
設定にあたって

執行役員層を新設し、経営方針と実務をつなぐ。
個々のメンバーが、一定の成果を出せる組織にする

つなぐ手段が、権限委譲である。どの判断を、どこまで渡すかを決めること。執行役員を置くことと、権限を渡すことは、同じ一つのことである。
特定の個人の力量に頼る状態から、誰が担っても一定の成果が出る状態へ移すことが狙いである。本資料が扱うのは、この経営基盤の話である。商品企画の立て直しは、事業の競争力を高める別の経営課題として、最後に議論したい。

どちらの組にも執行役員がいる。だから、方針と実行がつながる。渡した範囲は報告（◎）で把握する。減らすのは確認の待ち時間だけで、見える範囲はそのままである。※どの判断をどこまで渡すかの具体は、後段の権限の線引きで示す

「良さそうなことを、なんでもトライ」から、
「方針を踏まえて絞り、精度を高めて、型にする」へ

良い案が多いことは、強みである。ただし全部に手をつけると、どれも十分に進まない。いま会社に足りていないのは、方針を踏まえて絞り、高めて、残す型である。

この型をつくるために、執行役員に二つの権限を渡す。良さそうなことをやるかやらないか選り分ける権限と、取り組みの優先順位を決める権限である。※重点テーマの決め方は、後段「方向性は、執行役員が提案する」で示す

いま確認されているのは、人材流出の入口にあたる事象である。
放置すれば、組織運営と業績に深刻な影響が及ぶ

背景には、十分な検討を経ない意思決定と、互いに責任を求め合う悪循環がある

この五つが揃って初めて、人に託せる

「託す」とは、放任でも丸投げでもない。相手が自分で判断して進められる状態を、先に用意することである。揃っていないまま託せば、それは丸投げになる。

最も上流にあるのは、①方向性と④対応範囲である。手順・材料・相談相手だけを直しても、この二つが変わらない限り元に戻る。
この五つを、仕組みとして揃える。そのために、執行役員レイヤーを設定する。※部署ごとの評価は別紙

経営レイヤー＝オーナーと執行役員。経営方針と権限を定める

経営レイヤーが持つのは、三つ。経営方針（重点テーマ）の策定、決裁権限の設定、★事項の決裁。オーナーには、役割としての固有二領域と、権限としての留保決裁（経営計画の承認、管理職の人事、重い懲戒、1,000万円超・予算外の支出など）が残る。委譲するのは、それ以外の日常の執行判断である。
意匠・クリエイティブは、仕組みの外に置く。線引きもオーナーの領域で、執行役員が担うのはその判断を計画に反映することだけである（急な変更は「何を優先順位から外すか」とセットで）。
委譲で空くのは、オーナーの時間である。何に充てるかは決めつけず、最後に一緒に確かめたい。候補として挙がるのは、ブランドの方向性、商品企画とクリエイティブ、重要な対外関係、投資と中長期の経営判断など。※固有領域と留保決裁の線引きも、この場で調整できる

執行レイヤー＝執行役員と各部マネージャー。経営方針を具体的な施策に移す

執行レイヤーの仕事は、実行すること。合意したテーマを行動計画に落とし、個人まで下ろす。各部署の運営は、マネージャーが決定する。
執行役員は両方の層に属する。経営レイヤーでは経営方針を提案し、執行レイヤーでは計画に落とす。二層をつなぐのが、この役割である。
マネージャーへの委譲だけでは足りないのは、ここに理由がある。マネージャーは自部署の最適化に責任を持てるが、部署間で利害が衝突したとき、会社として何を優先するかを決める機能は、どの部署にも属さない。執行役員は単なる承認者ではなく、経営方針を実行可能な計画に変換し、部署横断で成果を生む責任者である。※三つの階層それぞれの役割と決裁は、後段「役割と権限の線引き」で一覧する

方向性は、執行役員が提案する。合意した方針は、決めた場に戻してから変える

合意した方針を、個人レベルまで落とす

役割と決裁を三階層で引く。「報告だけで進む」領域を広げることが、委譲の実体である

事項ごとに、関与の深さ（報告を受ける◎・承認◯・協議△・★経営会議の事前審議）を定める。日常の判断は各階層に委ね、オーナーは重要な経営判断に専念する。

「役割」は各階層が責任を持って担う仕事、「決裁」は最終的に決定できる範囲を示す。全文は別表「職務権限一覧表（PASAND版）」。代表・取締役・執行役員・マネージャー（M2/M1）・メンバー、企画はMD・ディレクター・デザイナーの系列まで、事項×職位で線を引いている。
※金額の線（商品発注50万円・契約240万円など）と区分はたたき台。この場で調整できる

部署名ではなく、機能で分ける。全部署に、管掌を一人置く

執行役員を置いても、分け方が決まらなければ「全員が見ている＝誰も引き受けていない」状態になる。分け方の軸と、置き方の原則をたたき台として示す。

役職を置くだけでは、機能しない。この設計が執行役員に求めるのは、経営方針を計画に落とす・部署横断で優先順位を調整する・数字で判断する・マネージャーを育てる・課題を構造化して解くこと。候補者の現状と、この役割との差をまず確かめたい。
だから、最初からすべてを渡さない。渡す範囲を限って始め、30日ごとに点検して、できた分だけ広げる。オーナーへの依存を、執行役員への依存に置き換えないためである。※範囲内の分担と業務配分は執行役員が自ら決める。経営レイヤーで合意するのは初期の線だけ。ブロックの切り方も部署の組み合わせもたたき台で、この場で調整できる

仕組みを活かすのは、日々のコミュニケーション。MVVを起点に再設計する

権限・会議体・計画は、構造である。構造の中を流れる日々の対話の質が変わらなければ、委譲は動かない。判断と対話の共通基準を MVV・Pasand Promise に置き、三つの場を設計し直す。

三つの場は、五つの状態を日々の運用に落とす手段である。判断材料が届き、詰まりに経路があり、目指す先が共有される。三つの場は、その実体である。

任せるとは、判断する権限と、結果への責任を渡すことである

オーナーは「任せる責任」を、執行側は「引き受ける責任」を持つ。どちらも「合意した意思決定の手順を守る」という一つのことである。現場との対話はこれまで通りでよい。会議体に乗せるのは指示と決定だけである。※「残した領域」は、固有の二領域と、★・△として経営会議に上がったテーマを指す。緊急時の例外は後述

意思決定の場と頻度を定め、確認や手戻りを減らす

決める場所を固定して、場外の確認・差し戻し・「言った言わない」を減らす。階層を跨ぐ相談は会議体に乗せ、すべての会議に議長と最終判断者を置く。提案は結論から述べ、判断材料と理由をセットで出す。
下の会議が出したものが上の会議の材料になり、上の決定が翌週の伝達で下へ戻る。様式は「3点セット（週報）」と「決定ログ」の二つだけで、新しい管理資料は作らない。※記録・固定アジェンダ・欠席時の扱い・起案様式・決定ログの項目は、運用規格として別表で定める。構成・頻度はたたき台。この場で増減を調整できる

権限委譲によって、意思決定の速さと柔軟性はどう変わるのか

これまでは、オーナーがその場で判断することで、物事を素早く進められていた。一方で、判断が集中することによる確認待ちや、方針変更に伴う手戻りも生じている。
執行役員レイヤーの設置は、こうした問題を解消するためのものだが、新しい意思決定の仕組みが定着するまでには、一時的にスピードや柔軟性が失われたように感じられる可能性がある。
重要なのは、個々の判断の速さだけでなく、組織全体として、どれだけ速く、継続的に成果を生み出せるかという視点である。

急ぎの案件は、会議を待たずに判断できるようにする。臨時の招集と持ち回り決裁を先に決め、意思決定にかかる時間を測って、改善しなければ運用を見直す。権限委譲は、渡す範囲を限って段階的に進める。
成立の前提は一つ。合意した決め方を、オーナーを含む全員が守り続けることである。

導入は三段階。年内に設計し、年始から立ち上げ、まずは1シーズンやり切る

立ち上げ期の点検は、件数ではなく評価で行う。五つの状態をそのまま評価項目にしたアンケート（＋自由記述）と、週次のヒアリング、30日ごとの運用レビューで測る。何をもって成功とするかは、着手前に合意しておく。12ヶ月の結果指標（離職率など）は中長期で検証する。
90日レビューは続け方を直す点検で、やめるかどうかを決める場ではない。再判断は1シーズンを終えた時点で行う。中核人材の離職や業績の大幅な悪化が起きた場合は、90日を待たず臨時レビューで切り分ける。※実行責任は第1段階が執行役員の起案とオーナーの決裁、第2段階以降は執行役員。各段階の完了判定は経営会議が行う。日程はたたき台で、この場で調整できる

経営基盤と、事業の競争力。二つを並べて議論したい

この提案が扱うのは、継続的に成果を出すための経営基盤である。もう一つ、商品企画の立て直しという経営課題がある。事業の競争力を高め、売上と利益につなげる話で、こちらは本資料の主題ではない。どちらも重要なので、順番と進め方をこの場で揃えたい。

これまでの経営手法が、会社をここまで成長させてきた。組織が大きくなったいま、同じやり方が制約にもなり始めている。次の成長には、オーナー自身の役割と意思決定の仕方を進化させる必要がある。

この場ですべてを決める必要はない。方向性を揃えたい

合意できることと、追加で検討が必要なことを分けて整理したい。どれもたたき台である。実態に合わないところは、この場で動かしたい。

執行役員内の役割分担だけは、運用を始める前に確定しておきたい。分担が決まらないまま権限だけ移すと、誰に聞けばよいかが現場で分からなくなる。
※設計の範囲・体制・費用は別途ご提示する。評価のものさしは、着手が決まった後に合意する